对目标城市群进行优先排序

随着低层级城市的发展，仅仅关注高层级城市的策略正变得日益缺乏成本效益。不仅如此，这些策略还将投资风险集中在协同效应低、缺乏增长后劲的城市上。麦肯锡的Cluster Map帮助企业专注于数量有限的优先城市群上。例如，在厦门和福州或周边推动业务增长之前，先投资于广州周边城市扩大业务，业务发展速度可能更快、且成本更低，因而投资回报率也更高。

在那些企业已经拥有牢固地位的优先城市群中，它们可以扩建规模，在多个城市共享分销基础设施、供应链和销售队伍，充分利用和共享其对该地区长期以来积累的专业知识和资源，还可以更好地利用电视收看的协同效应。例如，在以广州为中心的城市群中，电视观众喜欢收看主要以广东话播音的省级电视台节目。一家个人护理用品公司通过在城市群层面与零售商和物流提供商谈判中取得更优惠的贸易条款，并发现了在全国性电视台打广告具有更好的效果，因而削减了在本地电视台的广告投入，该公司的净利率因此翻了四番。

企业还可根据一系列因素在所选城市群中做出营销选择。比如说，是走遍布城乡的百货公司和大卖场等现代化渠道，还是走传统的夫妻店零售渠道；是在乎消费者的品牌忠诚度，还是关注他们对价格的敏感度；以及消费者尝试新产品的意愿等等。

此外，企业在选择瞄准哪些城市群的同时，还需要在城市群内部的各城市、分销渠道和单一销售网点之间做出选择。

设定城市群层面的目标

企业在考虑在多个城市群追求市场领导地位时，需要考虑当地竞争的特点和白热化程度。中国许多地区性企业和跨国公司尽管在某些地区建立了据点，但是，其中一些地区对公司利润做出的贡献与其规模很不相称。虽然全国性规模在某种程度确实重要(尤其是利用全国性电视台打广告的品牌)，但地区性规模却更有意义。许多品牌即使在全国范围内不具有很强的竞争力，但它们仍然能获得地区性的成功。

以受中国人喜爱的白酒为例。除了少数奉行在全国范围内推行激进策略的超高端品牌外，大部分白酒品牌在某个城市群或地区拥有高达40%～50%的市场份额，但其全国市场份额却仅仅只有2%～3%。这种现象在全国20多个城市群、各个品类中都十分普遍。例如，一家国内食品和饮料公司通过将注意力集中在中国南方的少数城市群中，在当地建立了市场领导地位，其市场份额高达40%以上。但它在中国其他地区的份额却很小，或根本没有。

企业需要根据城市群的内在吸引力以及自身在该地区开展竞争的能力，调整自己的目标。一旦根据麦肯锡Cluster Map的方法选定了优先发展的城市群，企业就应制定合乎情理有防守空间市场份额目标，例如，40%的市场份额。

定义战略性“原型”并量身定制市场进入策略

针对中国的22个或更多的城市群，制定各自不同的战略是一件令人望而生畏的任务。量身定制产品、培训销售队伍、管理分销渠道和设计营销活动，以适应中国不同城市群中的各类消费者，会迅速耗尽预算，分散管理层精力。因此，为了对资源进行优先排序和集中利用，企业应该根据这些城市群的共同特点和自身的战略目标，将它们归纳为三种或四种有代表性的“原型”，并为每一种“原型”制定具体战略。

一家食品和饮料公司根据自己在具体城市群的竞争地位和对这些城市群的策略目标，将目标城市群分为4种“原型”。“据点型”城市群是指那些具备相当规模、发展迅速、企业已在那里取得了领先地位、且需要不惜成本捍卫胜利成果的市场。

“志在必得型”城市群是指目前尚未取得市场领先地位，但由于其市场规模的庞大和增长速度快，企业希望占据主导地位的城市群。在“志在必得型”城市群里，企业需要部署新产品解决方案和新的沟通策略，以说服消费者改变原有品牌偏好。

“有前途型”城市群是指尽管在具体品类上的人均消费量可能依然不高，但其预计增长率将远远超过市场平均水平的城市群。在这些城市群中，企业可以将营销资金投入在消费者培育上，以便提高消费者对该品类产品相关优势的认知程度。

其余城市群则归类为“观望型”。它们或者是规模过小，或者是竞争过于激烈而没有被选择为优先开拓的城市群。公司应该尽可能减少在这些城市群的投入，只需确保其品牌在消费者中的知名度，以及消费者能够通过分销渠道获得其产品。

当然，在一家公司奏效的方法未必能在另一家公司行得通。上述食品和饮料公司最后归纳了4个城市群“原型”，而一家个人护理产品公司则根据消费者是否喜爱传统的固体肥皂、是否使用液体肥皂，或者是否正在从使用固体肥皂转化为使用液体肥皂，而确定了3种“原型”。该公司开发了截然不同的产品组合、制定了截然不同的品牌和营销战略、分销模式和销售战术。

使用平均水平已经不再能够描绘出中国消费者的真实全貌。利用麦肯锡Cluster Map，企业可以了解关于消费者行为和消费模式的异同，并获得对今后几年消费模式可能变化趋势的具体认识。无论是对准备进入中国市场的企业，或是正在通过发现新市场以加速发展的企业，还是希望继续提高现有业务利润率的企业，这一认识都可以帮助他们制定更加有效的战略。 

安宏宇（Yuval Atsmon）是麦肯锡上海分公司副董事；狄维瑞（Vinay Dixit）在上海分公司领导麦肯锡解读中国（Insights China）业务部门的工作；马思默（Max Magni）是麦肯锡上海分公司董事、大中华区消费者咨询业务负责人。

作者谨向为本文所依据的研究做出贡献的泽沛达、王磊智、Derek Chang 、郑茵欣、张悦以及前雇员丁颖和张晓颖致谢。